Библиотека

В ООО «КУБ-Стройкомплекс» завершено внедрение основного бизнес-процесса в программе 1С:УПП 8

31.07.2013

В ООО «КУБ-Стройкомплекс» завершено внедрение основного бизнес-процесса в программе 1С: УПП 8. Руководитель проекта – бизнес-консультант «Эрбики» Окулова О.В.

Ольга Владимировна, опишите, пожалуйста, компанию «КУБ-Стройкомплекс». Чем она занимается?

Предприятие по производству железобетонных конструкций и строительных материалов ООО "КУБ-Стройкомплекс" входит в холдинг, возглавляемый управляющей компанией ООО «ФК «Поллукс».
Предприятие проектирует, производит, строит в сборно-монолитном каркасе КБК (конструкции безригельного каркаса) по индивидуальным заказам, выпускает бетон, раствор, железобетонные изделия.
Завод сотрудничает со строительными компаниями по всей территории России, активно участвует в реализации федеральных и муниципальных программ строительства социального жилья, медицинских и образовательных учреждений, общественных зданий и различных объектов городской инфраструктуры. Предприятие зарекомендовало себя как стабильно и качественно работающая компания.
Численность сотрудников предприятия насчитывает порядка 300 человек.

Каковы были предпосылки проекта внедрения?

Основная причина – это нехватка информации для принятия управленческих решений. Управленческий учет велся полностью в программе Excel. В существующей корпоративной ERP-системе 1С: УПП 8 велся только бухгалтерский учет. Большинство функций системы не  использовалось. Специалистам предприятия требовалось получение дополнительных знаний по управлению бизнес-процессами в информационной системе.
В данном случае мы имели дело со стандартной для российских предприятий ситуацией, когда в корпоративной ERP-системе ведется только бухгалтерский учет, и в какой-то момент времени начинает ощущаться нехватка управленческой информации. В этом случае вполне логично принимается решение  о довнедрении существующей ERP-системы, ведь жизнеспособность предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.
Менеджмент компании выдвинул требования по своевременному получению достоверных и полных данных в режиме on-line для принятия управленческих решений именно из единой информационной системы, а не из сторонних офисных программ или бумажных документов.
На этом этапе управляющая компания «Поллукс» обратилась в консалтинговую компанию «Эрбика» с предложением о довнедрении корпоративной ERP системы 1С: УПП 8. Целей проекта было несколько.
Во–первых, это внедрение on-line системы управления производственным учетом. Во-вторых, формирование фактической себестоимости продукции в автоматическом режиме. В-третьих, расчет финансовых результатов не только по бухгалтерскому, но и по управленческому учету, в разрезе различных аналитик, в частности, по проектам и видам деятельности. В связи с этим были сформулированы задачи по корректному формированию аналитик и управлению их взаимосвязями в программе.

Почему решение о сотрудничестве было принято в пользу «Эрбики»? Почему, например,  не пробовали внедрить самостоятельно?

Самостоятельно довнедрить систему не могли. На тот момент среди персонала компании не было квалифицированных специалистов, способных решать задачи такого уровня.
Что касается «Эрбики», то у нас уже существовал трехлетний опыт сопровождения бухгалтерского учета данного предприятия в системе 1С. Мы решали небольшие локальные задачи. Делали доработки, отчеты. У нас сложилась хорошая история взаимоотношений, поэтому, в первую очередь, такое предложение было сделано нам.
Хотя, я уверена, что  не последнюю роль сыграл наш обширный опыт внедрений данной ERP-системы на предприятиях со схожей сферой деятельности. Очевидно, что заказчик проводил аналитическую работу и получал коммерческие предложения от других компаний города, занимающихся системами 1С. Но в конечном итоге, выбор был сделан в пользу консалтинговой компании «Эрбика», которая смогла предложить целый комплекс работ по описанию и формализации бизнес-процессов заказчика и их дальнейшей автоматизации в  1С: УПП 8.

Когда и с чего начался ваш проект?

Проект начался в феврале 2013 года с проектирования системы. Данные работы включали в себя разработку методологии, создание проектов справочников с необходимыми аналитиками учета, подготовку протокола настроек системы с учетом требований заказчика.

Опишите технологию организации работ по проекту.

Работа была выстроена полностью по проектной технологии. Это оптимальная схема внедрения.
Руководителем проекта со стороны заказчика стал человек, представляющий интересы собственника. Им стал первый заместитель генерального директора управляющей компании ООО «ФК «Поллукс».  В дальнейшем, уже на предприятии ООО "КУБ-Стройкомплекс" была сформирована команда специалистов - рабочая группа проекта. В нее вошли: главный бухгалтер, начальник финансово-экономического отдела, ведущий экономист, начальник производственного отдела, ИТ-специалист. Это была основная команда специалистов, которая занималась внедрением. Дополнительно, по мере необходимости, подключались другие специалисты заказчика.

Кто из специалистов «Эрбики» был задействован в данном проекте?

Руководителем проекта была назначена я. На разных этапах проекта я привлекала необходимые ресурсы компании. Для курирования был подключен директор по автоматизации компании «Эрбика», это был наш методолог. Программист компании, поскольку был ряд технических задач, которые было необходимо решать именно с учетом специфики заказчика. Стандартная конфигурация не могла удовлетворить в полной мере требования, предъявляемые к учетной системе. На этапе внедрения привлекались специалисты по настройке прав, на этапе обучения были привлечены дополнительные бизнес-консультанты «Эрбики».

Опишите все этапы проекта.

Первым этапом была методология. Это работы по проектированию системы.
Объектом проектирования был документооборот, мы меняли схему совместно с производственными специалистами. Соответственно, менялся в какой-то части и производственный процесс. Мы не меняли саму технологию производства, такой задачи не было, мы меняли систему управления этим бизнес-процессом, проводили организационные изменения.
Далее шла работа со справочниками. Мы планировали рассчитывать себестоимость, для этого надо было изменить подсистему учета затрат, ввести новые аналитики, удалить неиспользуемые. Поэтому была проведена корректировка справочников по номенклатурным группам, статьям затрат, статьям движения денежных средств, поскольку на тот момент поставленным задачам управленческого учета они не отвечали. Результатом этой работы стал протокол начальных настроек системы, согласованный с командой заказчика.
В целом, вся работа по первому этапу шла в тесном сотрудничестве с командой проекта со стороны заказчика.
Бизнес-консультанты «Эрбики» выступали в качестве экспертов. Требовались глубокие знания программного продукта, поскольку этот конкретный инструмент заказчику был малознаком, и его эффективное, грамотное использование могло быть осуществлено только с  нашей помощью.
В результате работ по первому этапу мы получили готовый проект системы позаказного планирования. В дальнейшем заказчик сможет самостоятельно развивать эту систему, на ее основе можно внедрять другие подсистемы программы 1С: УПП 8, например, управление закупом, денежными средствами, качеством и т.д. Со своей стороны мы формализовали этот бизнес-процесс, описали его, подготовили новые схемы документооборота в программе.  Этот объем работ занял один месяц проекта.
На втором этапе была проведена техническая работа по настройке справочников. Этап начался с обрезки базы. База клиента была довольно объемной, она велась с 2006 года. Естественно, старых неиспользуемых аналитик было много. Для чистки справочников мы приняли решение по обрезке базы и удалению всех движений вплоть до 2013 года.
  
Почему вы такое значение придаете аналитике?

Вся подсистема учета затрат в программе базируется на выбранных аналитиках учета затрат. Каждая из этих аналитик описывает состояние затраты в конкретный момент времени. Так, номенклатурные группы характеризуют основные направления использования затрат, например, виды деятельности предприятия (производство, строительство, проектирование). Полнота учета, его информативность, и, как следствие, эффективность, во многом зависят от выбранных на первом этапе аналитик учета затрат.
Другими словами, аналитики дают нам определенное представление о том, что происходит на нашем предприятии. Если в справочниках наблюдается дублирование элементов, неправильные наименования, некорректно заведенные данные и пр., то это ведет к искажению информации, что в дальнейшем может отразиться на объективности управленческих решений менеджера, который провел некорректный анализ. Такая информация не рабочая, ей неудобно и нельзя пользоваться.
Чем сложнее подсистема учета затрат, чем больше организация устанавливает разрезов учета затрат (аналитик) – тем более требовательна программа к дисциплине труда, своевременности и правильности отражения в учете фактов хозяйственной деятельности.
Система не обладает интеллектом, решение принимает в первую очередь человек. Все это требует высокого уровня организации работы, заставляет мыслить по-другому.

Приведите пример вашего решения организационного момента.

Организационные изменения в первую очередь затронули производственные участки. Собственно, ради этого весь проект и был задуман.
Мастера производственных участков начали работать в программе. Теперь они могут формировать отчеты, какую номенклатуру и вид изделия они выпустили и из каких материалов. По сути дела, это контроль прямых производственных затрат. Производство заказчика материалоемкое, материал – это основная статья затрат на предприятии. На втором этапе проекта программа уже была готова к такому использованию.
Изменения коснулись производственно – технических подразделений, а именно специалистов, которые занимаются планированием и контролем производства и строительства. Они также начали работать в программе, учатся планировать и вести свою деятельность непосредственно в системе.
После завершения проекта у нас коренным образом поменяется деятельность этих специалистов. Будет производиться планирование заказов на производстве, планирование деятельности и ресурсов в единой системе. Для этого мы заводим в программу спецификации, мы по-новому организовали справочник номенклатуры. Таким образом, мы получим всеобъемлющую систему заказов и их закрытие при производстве.

Давайте вернемся ко второму этапу проекта.

Этап завершился  перенастройкой системы в целом.
Если ранее в программе использовался партионный учет, то теперь мы перешли на расширенную аналитику учета затрат (РАУЗ). Основное отличие этих видов учета – это подходы к формированных данных в системе о затратах. Расширенная аналитика располагает только двумя регистрами, в отличие от партионного учета, который обладает множеством регистров. Следовательно, вся информация располагается локально, в одном месте. Многие функции теперь выполнять быстрее и проще. Например, расчет себестоимости.
Далее. Мы завели спецификации о составе изделий на производстве КБК изделий. Это основная доля производственного процесса, поэтому эта работа была очень важной. 
В дальнейшем это позволит нам формировать потребность в материалах на основное производство на основании данных спецификации. Уже сейчас списание материалов на производство готовой продукции осуществляется ежедневно, чего раньше на предприятии не было.
Активная часть второго этапа заняла три недели. Далее шла работа со справочниками и исправление первичной документации за предыдущие периоды (замена аналитик). Она заняла больше времени.
На этом этапе силами «Эрбики» была произведена обрезка базы, перенастройка учета. Были оказаны консультационные услуги по перенастройке справочников, выполнялся контроль работы специалистов заказчика, которым были делегированы  работы по наладке справочников и их проверке.

Что было потом?

На третьем этапе мы провели обучение специалистов и подготовили инструкции по работе в программе. Бизнес-консультанты «Эрбики» показали, как пользоваться системой, выдали инструкции. На контрольных примерах была проведена тренировка. После этого обученные специалисты приступили к выполнению текущего функционала непосредственно в программе.
В основном был обучен производственный персонал, это мастера всех производственных подразделений. Кроме этого, обучение прошли технические специалисты и сотрудники бухгалтерии.
В процессе внедрения, на четвертом этапе, обучение прошли руководители.

Как вы можете оценить уровень первоначальной подготовки?

Производственные специалисты имели навык работы на компьютере. Они умели пользоваться офисными программами. В 1С, как правило, никто из них не работал.
В течение 2 недель люди освоили новый функционал, проявив высокий уровень дисциплины. Практически не было ситуаций, связанных с непониманием или нежеланием работать по новому алгоритму. Думаю, что здесь не последнюю роль сыграла мотивация персонала со стороны заказчика. Был подписан приказ об обязательном обучении, о внедрении, проведена разъяснительная работа.
В бухгалтерии, наоборот, был высокий уровень подготовки. Но обучение выявило недостаточность навыков работы в программе 1С: УПП 8 в части учета работы производственных подразделений. Система бухгалтерского учета была освоена в рамках того документооборота, который был налажен в организации. В процессе обучения функционал специалистов бухгалтерии был расширен.

Как был организован сам процесс обучения?

На территории заказчика был организован учебный класс. Занятия проводились ежедневно. Это значит, что каждый день к заказчику выезжал бизнес-консультант «Эрбики» по согласованному расписанию. Каждый обучаемый специалист тратил примерно по 2 – 3 часа в день с отрывом от работы.
Первоначальный теоретический материал был пройден за несколько дней. Были подготовлены подробные инструкции для каждого участка. Какие документы формировать, в каком порядке, какие действия необходимы для формирования документа, зачем это необходимо, что при этом будет отражено в программе, какие отчеты необходимо сформировать, чтобы посмотреть результат своей работы, как его проверить.
Инструкции для бухгалтерии носили методологический характер.  В них разъяснялось, каким образом сочетать различные аналитики в работе (в основном при занесении первичных документов), как это будет отражаться в программе.

Что было после обучения?

Начался четвертый этап проекта внедрения.  На этом этапе обученные технические специалисты 1-2 раза в день (в зависимости от подразделения) в день заводили в программу данные о том, какой был выпуск, какие материалы были потрачены, как они были распределены, как списаны и т.д.
Была проведена хорошая организационная подготовка. Были подготовлены инструкции, сообщено время, в которое специалисты «Эрбики» будут выезжать на предприятие. Это время совпадало с закрытием смен, рано утром и поздно вечером. Поэтому как минимум два раза в день представители «Эрбики» приезжали на предприятие в течение трех недель.  В последние дни было видно, что необходимость в ежедневных выездах уже не требуется. Потребность в контроле резко снизилась. Производственные службы внедрились успешно.
В это время мы перешли к работе с  бухгалтерией. Необходимо было закрыть себестоимость и рассчитать финансовые результаты за полугодие.
Мы провели обучение закрытию периода, обучение теории работы в программе. Показали, как организованы настройки, какими регистрами нужно работать, какая информация в них записывается. Как посмотреть информацию, какие отчеты сформировать, как закрывать период.
На это обучение также привлекались специалисты компании «Эрбика». Работа была организована в два этапа. Первый - обучение бухгалтеров заведению документов в соответствии с новым бизнес-процессом. Второй этап был посвящен закрытию периода и общим основам работы в программе.
После этого специалистам оказывалась консультативная поддержка. Были выезды на предприятие, общение по телефону, работа по удаленному доступу. Этот этап идет до сих пор. Мы оказываем консультации, в основном находясь уже у себя в офисе.

Что теперь?

Планируется настройка отчетов для руководства после закрытия себестоимости. Это затраты по проектам, по объектам, это финансовый результат, себестоимость.  Именно эту информацию хочет видеть руководство.
Хочу заметить, что «Восьмерка» - это масштабный инструмент по настройке отчетной информации. Я имею в виду модуль по системе компоновки данных,  эта система позволяет пользователю любым образом  настроить  информацию в отчете.
В результате проект движется к завершению. Основные задачи решены. Внедрена подсистема производственного учета в режиме on-line. Мы установили взаимосвязь с бухгалтерским и управленческим учетом подсистемы производственного учета. Повысили квалификацию специалистов. Эта задача не явно, но стояла.
На сегодняшний день мы близки к тому, чтобы сформировать  финансовый результат на предприятии. В дальнейшем система управленческого учета также может развиваться, например, в программе можно производить расчет плановой себестоимости всей номенклатуры готовой продукции и сравнивать ее с фактической в разрезе статей затрат.

Вы можете признать этот проект удачным?

Я думаю, что этот проект имеет все шансы, чтобы завершиться удачно. В первую очередь потому, что он вывел предприятие на новый уровень управления.
Конечно, есть еще определенные проблемы, сложности, но наша компания заложила фундамент для дальнейшего развития, базу. Цели, поставленные в начале проекта, достигнуты.

Что сейчас?
  
Сейчас предприятие должно поработать в новом режиме несколько  месяцев. Научиться закрывать себестоимость ежемесячно. Бухгалтерия и финансово-экономический отдел должны освоить работу с новыми аналитиками, начать формировать отчеты и предоставлять управленческую отчетность из программы. Необходимо добиться безупречного ввода информации со стороны производственников.
Мы стремимся отрегулировать всю систему взаимодействия и выйти на новые горизонты. Это и расчет плановой себестоимости в программе, это работа в подсистеме закупа, управление логистикой. В будущем возможно внедрение CRM-системы, подключение документооборота, штрих-кодирование.

Июль 2013 г.
Служба маркетинга
Консалтинговой компании «Эрбика»