Библиотека

Завершен проект автоматизации оперативного управленческого учета на ОАО «Гипсополимер»

04.04.2013

Консалтинговой компанией «Эрбика» завершен проект автоматизации оперативного управленческого учета на пермском предприятии «Гипсополимер». Сфера производства: гипсовые вяжущие, строительные плиты для сухой штукатурки стен, плиты гипсовые для перегородок.
О ходе проекта мы побеседовали с финансовым директором ОАО «Гипсополимер» Лениным Валерием Геннадьевичем.

Валерий Геннадьевич, что послужило отправной точкой для начала проекта автоматизации? Что было с предприятием до принятия этого решения? Какова была ситуация?
На момент начала проекта, кроме того, что мы говорили о самом программном продукте, нам было необходимо квалифицированное консалтинговое исследование с целью оптимизации производственных процессов. Была потребность по обновлению не только и не столько структуры управления, но и идеологии управления. Старая модель не отвечала тем целям и задачам, которые были поставлены новым руководством.
В рамках работы холдинга было решено произвести обновление программного продукта. Мы выбрали переход на систему 1С:Предпритие 8.2. УПП. В отдельных подразделениях холдинга 1С: УПП 8.2 уже была внедрена, здесь соблюдалась преемственность и унификация с другими предприятиями. Для наиболее оптимального решения данной задачи был произведен анализ рынка и выбран надежный исполнитель. И консалтинговая компания «Эрбика» как раз и явилась той компанией, которой было предложено решение поставленной задачи.
Работа по внедрению новой информационной системы началась с переосмысления, изменения и переоценки всей бизнес -модели холдинга. Мы решили совместить проект внедрения новой программы с реинжинирингом всей системы управления. Это было поставлено во главу угла. Работа в данном направлении велась с двух сторон. С одной стороны, шла адаптация бизнес-процессов под новую программу 1С:УПП 8.2, с другой, шла активная регламентация самой работы.
Теперь немного о специфике. Наше предприятие – это по сути дела химическое производство и производство строительных материалов. Непрерывно действующее, серийное, но самое главное, у нас очень большое количество вспомогательных производств. Каждое из таких производств рассчитывается самостоятельно и затем затраты переносятся на основную продукцию.
Есть еще одна особенность. Наши процессы находятся в прямой зависимости от природы. Это было необходимо учесть при адаптации новой программы под конкретное производство. Что мы с успехом и сделали.

Поясните, пожалуйста, как производственные процессы вашего предприятия зависят от погодных условий, и какое отношение это имеет к программе?
Первично мы получаем природный камень. Его состав, качество, все стадии обработки напрямую зависят от времени года. Практически каждые сутки мы получаем новое сырье. Это вторая особенность нашего предприятия. Неустойчивость сырья дала толчок для изменения требований к качеству по спецификациям.
Эта особенность была выделена в отдельное направление в работе: анализ спецификаций, добавление линейки новых продуктов, компонентов и пр.

Понятно. Мы знаем, что проект внедрения 1С:УПП 8.2 состоял из автоматизации производства, кадрового учета и зарплаты, бухгалтерского и налогового учета, и, как объединяющая стадия, был автоматизирован оперативный управленческий учет. Проект начался с производственного учета. Большинство аналогичных проектов начинается с бухгалтерии. Чем был обусловлен ваш выбор?
Бухгалтерский учет у нас велся и до этого проекта. В первую очередь мы стремились реализовать потребность участников производственного процесса в управлении производством. Мы хотели, чтобы производственники принимали участие в оперативном управлении, вплоть до получения финансового результата, по тем данным, которые они бы сами и отражали в программе.

Начали автоматизацию, а на самом деле провели перестройку всей системы управления производством?
Да. Произошла переориентация в умах самих руководителей. Достаточно хорошая степень формализации открыла перед руководством новые горизонты, новое понимание своей работы. Мы готовы идти дальше.

Получается, что есть возможность дальнейшего ведения проекта? Дальнейшей автоматизации с точки зрения управления производством?
Да. Наше предприятие не стоит на месте. За то время, пока шел проект, у нас появились новые виды производства, которые необходимо ввести в систему.
Если сейчас резюмировать достигнутые результаты по производственному блоку, то первое, что хочется отметить это разработка всех технологических карт: замены, номенклатуры, спецификации по всему производству. Раньше все это было в большей части в головах технологов. Спецификации, конечно, составлялись, но они не участвовали в бизнес-процессах в той мере, в которой должны были.
Мы хотели поставить систему учета, которая показывала бы нам, что у нас есть на складах. Я сейчас говорю о той роли первичных документов, которые заводятся в программу и позволяют нам решать очень много производственных задач. Начиная от остатков на складе, учета, расчета себестоимости. Через эти документы мы уже выходим на финансовые показатели. Решаем вопрос планирования загрузки оборудования, трудовых ресурсов.
Мы включили работу вспомогательных подразделений в систему ППР. Сейчас все данные отражаются в программе, что очень удобно.

Валерий Геннадьевич, опишите хронологически, из каких этапов состоял проект внедрения управленческого учета?
Проект начался с предобследования, особое внимание было уделено оперативному учету производства. Основным требованием, как я уже говорил ранее, была работа в on-line режиме процессов выпуска продукции и потребления материалов - это необходимо для формирования баланса запасов по всем подразделениям.
На втором этапе бизнес-консультанты провели исследование полного расчета себестоимости по данным управленческого учета. На этом процесс предобследования был завершен, и мы приступили к автоматизации.
Первый этап был начат с согласования подсистемы планирования производства с подсистемами кадрового учета, расчета заработной платы, бухгалтерского и налогового учетов. Затем было проведено проектирование систем по производственному планированию и производственному учету основного и вспомогательного производства.
Из - за специфики нашего предприятия, я имею ввиду несколько десятков вспомогательных производств, первый этап был самым длительным, он завершился через три месяца интенсивной работы.
После этого, вторым этапом, было проведено полномасштабное обучение сотрудников производственных служб.
На третьем этапе была проведена инвентаризация. Ввод начальных остатков по разделам управленческого учета. И, конечно, запуск.
Параллельно были запущены процессы управления складской логистикой и продажами.
Второй и третий этапы работ мы выполнили за 2,5 месяца. Первые полтора месяца шло обучение и один месяц, это был декабрь, шел запуск в опытном режиме. За это время была рассчитана управленческая себестоимость и внедрены все процессы на практике.

Можно сказать, что эти действия отразились на дисциплине труда?
Дисциплина труда улучшилась. Хотя еще не все сделано в этом направлении до конца. Стоят определенные задачи по отработке в программе результатов соблюдения трудовой дисциплины, опозданий сотрудников. Сейчас это делается в ручном режиме на проходной, мы хотим автоматизировать этот процесс, исключить человеческий фактор.

Мы знаем, что многие не доверяют программе. По сути дела – это алгоритм, никакого искусственного интеллекта программа не содержит. А планы имеют обыкновение меняться. Получается, что настройки, которые когда –то завели, не срабатывают. Выходит, программа сама по себе, а жизнь сама по себе?
Я не считаю, что программа нас связывает по рукам и ногам. Система достаточно гибкая, она честно отрабатывает то, что мы сами в нее заложили. Соответственно, мы имеем возможность анализа целесообразности ввода тех показателей, которые мы заводим. Это приводит к изменению политики планирования, она становится более тонкая.

А внедрение программы не привело к увеличению трудоемкости, появлению дополнительных операторов по вводу данных?
На самом деле в рамках работы предприятия все производственные показатели и до этого отражались. У нас стояла цель объединить в одну систему информацию, которая уже заводилась. Я говорю об информации в Excel, сводках по производству. Это не привело к увеличению трудозатрат. Наоборот, стало удобней.
Сейчас схема реализована до уровня мастеров смен, начальников цехов и начальников вспомогательных служб. Они вводят данные в программу, видят процесс прохождения своей заявки, начиная от статуса заведения заявки на оплату, до получения товара и отражения его наличия на складе. Бухгалтерия в нашем случае является главным ревизором в компании, а никак не оператором. В дальнейшем она использует занесенные данные для учета. Можно сказать, мы сделали хороший прорыв в этой области.

В ходе реализации вашего проекта как были выстроены отношения с консалтинговой компанией «Эрбика»? Как была организована работа, приведшая к таким результатам?
После получения предложения от компании «Эрбика», которое было основано на серьезном предварительном анализе и заключения договора, на предприятии была создана рабочая группа, которая и определила дальнейший план работ совместно с бизнес-консультантами.
От «Эрбики» был получен детальный график внедрения с точностью до дня. Единственная корректировка с нашей стороны была по объемам, которые у нас постоянно увеличивались. Проект разрастался по глубине внедрения 1С:УПП 8.2.
Я считаю, что с позиции построения методологии взаимоотношений между компанией – внедренцем программы и самим предприятием все было выстроено достаточно логично. На протяжении всего проекта проводились еженедельные совещания, которые определяли детальнейший план и график работ с горизонтом планирования до месяца.

Кто входил в рабочую группу?
В состав рабочей группы входил руководитель, это был я. Так же в ее состав были включены: заместитель генерального директора по производству, главный бухгалтер, начальник ФЭО, представитель отдела кадров и отдела АСУ.

Функционирование рабочей группы осуществлялось в рабочее время?
Да. Никто специально не освобождался от своей основной работы. Но мы смогли выделить и время в рамках рабочего дня и дополнительное время в период активного внедрения, апробации работы программы.

Почему имея такие серьезные ресурсы на предприятии, вы не решились внедрять программу собственными силами?
Мы прекрасно понимали, что это достаточно сложный процесс. Дополнительная трудность заключалась в недостаточном знании самого программного продукта, отсутствии необходимого количества соответствующих трудовых ресурсов и времени.

Какие работы взял на себя подрядчик?
В первую очередь подрядчик взял на себя все работы по формализации и оптимизации бизнес-процессов. И, конечно, их корректного отражения в новой программе.
На этапе внедрения возникало очень много вопросов по работе конкретных служб. Необходимо было учесть, как влияние одного из факторов работы подразделения может наложиться на дальнейшие производственные показатели. Компания – подрядчик это прекрасно представляла, у нее уже был опыт соответствующих внедрений, поэтому все наши пожелания оперативно вносились в систему. С одной стороны мы внедряли новую программу, с другой – настраивали бизнес, приводили в порядок производственные процессы.
Было очень много рутинных операций связанных с систематизацией данных по номенклатуре, рабочим центрам, разработкой справочников. Часть работ мы проводили совместно. Но если бы мы делали это самостоятельно, у нас ушло бы гораздо больше времени и сил.

Давайте резюмировать. По прошествии нескольких месяцев работы в новой программе, можно дать финансовую оценку возврата инвестиций? Возможно, уже есть какие-нибудь расчеты?
Конкретных расчетов по работе новой системы нет. Но здесь мы видим не только и не столько денежную составляющую. В первую очередь внедрение помогло выстроить грамотную систему взаимоотношений между подразделениями самого предприятия. Показать те финансовые результаты, которые мы можем достигать. Раньше, в анализе работы предприятия мы видели и представляли далеко не все результаты. Поэтому, я считаю, что здесь больше стратегии. Сейчас программа представляет для нас готовый комплекс работающих подсистем. Это ведет нас к экономии в дальнейшем.
Выросла производительность труда. Программа помогла раскрыть наши внутренние резервы, оптимизировать схемы работы, изменить логистику.
Думаю, что срок окупаемости такой программы даже не месяцы. Год, не меньше. Но тут надо понимать, что чем раньше ты внедряешь такую программу, тем быстрее начинаешь получать дополнительную прибыль, выходить на новые финансовые результаты деятельности всего предприятия.
Еще один немаловажный факт - сезонность. В зимние месяцы у нас спад и производства и объемов. В это время мы можем оценить те ресурсы, которые нам позволят в летний период выйти на новые показатели. Я думаю, что примерно через квартал у нас будут реальные финансовые показатели эффективности проекта внедрения.

Среди множества, почему была выбрана именно пермская «Эрбика»?
Изначально выбор проходил между региональными компаниями, можно было выбрать и более «далекую» компанию. Но здесь гораздо большее значение имел опыт внедрения аналогичного программного продукта. Особенно на тех предприятиях, с которыми мы непосредственно работаем.
Во-вторых, имел значение спектр услуг, которые представляет компания «Эрбика». Это и управленческий консалтинг, компания провела детальный анализ на предобследовании, занималась описанием бизнес-процессов, вводом их в программу. И заканчивая разработкой программных продуктов совместимых с 1С, которые нам потребовались в ходе выполнения проекта. Изначально мы на это даже и не рассчитывали, но сама система учета нашего предприятия довольно сложная и поэтому типовая конфигурация не всегда удовлетворяла наши потребности. Программные доработки существенно облегчили целый ряд процессов.
Дополнительно «Эрбика» провела нам обучение персонала, что, наверное, самое важное. Одних только направлений обучения было порядка десятка. И представители компании «Эрбика» закрыли все эти вопросы. Мы создавали тренинговую зону у себя, были выезды в офис «Эрбики», сотрудники работали и обучались удаленно, посещали семинары.
На сегодняшний день в системе работают порядка 70 человек. Эту цифру мы планируем постоянно увеличивать. Наше производство не стоит на месте, к лету мы планируем открыть еще один участок работ, появятся новые пользователи.

Настройка работы нового производства в программе будет производиться вашими силами или компанией «Эрбика»?
Мы хотели разнести эти работы. Часть выполнить самим, что-то выполнить с помощью специалистов «Эрбики». Мы уже сформировали заявки, сейчас они находятся в работе. Процесс живой, его необходимо постоянно контролировать и очень важно привлекать грамотных квалифицированных специалистов.
У нас на предприятии есть специалисты по работе в 1С:УПП 8.2., дополнительно мы заключили договор на сопровождение с «Эрбикой», так что компания нам всегда поможет.

Вам, как руководителю проекта, комфортно было работать со специалистами «Эрбики»?
Мне, очень. Все работы проводились на высоком уровне, достойно. Знаю, что удовольствие от работы мы получили взаимное.

Валерий Геннадьевич, большое спасибо за Ваше интервью.
Успехов Вам в дальнейшей работе.

Служба маркетинга
Консалтинговой компании «Эрбика»
март 2013 г.